給臺大學生的電子信—25—

如何在大學促成科際合作
—我的臺大經驗

科際合作（Interdisciplinary cooperation）是近年來一再被強調的重點。大家都明白：不同學科領域的合作，絕對會帶來新的創意與機會。主管官署也投下重資鼓勵不同學科領域進行科際合作，然而成效如何，大家心知肚明。

科際合作其實說來容易，做來難。不少人認為自己的領域做得好好的，何苦跟別人進行合作，好處不見得有，往往惹來一堆不愉快。不少人不信邪，真的撩下去進行科際合作，卻落得不歡而散，還多出了幾個敵人。科際合作其實像「天氣」一樣：Everybody is talking about weather, but nobody can do anything about weather（人人都在談論天氣，卻無人可以奈天氣何）。不過科際合作確實是進步與否的關鍵，因此要瞭解學術界的科際合作，恐怕得先研究一下「合作」（cooperation）這個行為。

relatedness & reciprocity

合作是人類社會最重要的基石。假若人類沒有了合作行為，人類的滅絕指日可待。在天寒地凍的北極，愛斯基摩人既沒有北極熊厚重的皮毛，也沒有麋鹿雪靴般的腳蹄，人之所以能存活靠得就是合作，合力捕獵、合力建屋。關於人類的合作行為已有不少的探討，最初的理論是血緣關係（relatedness）與回報（reciprocity）。人類願意幫助與自己有血緣關係者，以便自己的部分基因能流傳下去，這就是血緣關係說。回報說則是：你對我好，我就對你好，你對我壞，我就對你壞，一報還一報。這兩種理論也許可以適用於小範圍的社群，因為在較小的社群當中，彼此有血緣關係的機率比較高，而且重複的互動比較可能，也才有一報還一報的機會。然而在較大的社群（community）或機構（institution）中，成員人數相當龐大，彼此具有血緣關係的機率甚低（除非是刻意安排的近親繁殖，如岳父安排由女婿接班），重複互動的機率也不高，沒什麼機會一報還一報。尤其不同學科領域根本是井水不犯河水，因此血緣關係與回報並不足以解釋人類較大的社群或機構內的合作現象。只是這種合作確實存在，也成就了人類社會的成功。這種大社群或大機構內的合作顯然需要更進一步的探討。

遭受懲罰vs.逍遙法外

在社群或機構中，付出自己的心力，成就群體就是合作，也就是所謂public goods。不過就生物自私的本性而言，群體中一定會有一些不勞而獲者（free-rider），他們享受別人所創造的利益卻吝於付出，這也是我們平常所說的「刈稻仔尾」。即使原來大家都願意合作與奉獻，但久而久之，free-rider一定會滋生繁衍，終至社群或機構中刈稻尾者居多，這個社群或機構也就日漸衰敗，終至崩潰。不過許多人類的大社群或是大機構卻沒走上前述的命運，而長久存在，永續經營，到底該如何解釋呢？

學者進而提出“cultural group selection”的概念。不同社群之間會有競爭的現象，而競爭的結果往往對比較能合作的社群有利。但是如何才能提升一個社群的合作度呢？Guerk等人最近進行的模擬實驗提出下面的理論：當一個社群的free-rider不受懲罰時，則該社群中的free-rider會增加，導致整個社群的表現日走下坡，失去競爭力。相反的，如果社群中的free-rider受到懲罰，則free-rider滅少，願意為public goods奉獻的人增加，群體的表現提升，競爭力增強，最後，後者（free-rider受懲罰者）就打垮了前者（free-rider消遙法外者）。

當一個新來者想要加入一個社群時，照理說他應該選擇可以當個free-rider的群體，自己可以躺著幹，坐收漁利。然而實驗顯示：新來者反而會選擇free-rider受懲罰的社群，因為後者的整體表現好，長遠來看對自己的利益比較有保障，這種「危邦不入，亂邦不居」的結果，當然也使後者更行壯大。

Guerk等人的理論也許可以用來檢視大學這種相當大的機構裡的合作現象，對科際合作的推動可能會有所啟發。在大學裡血緣關係的因素可能較為次要，不同學科領域本就井水不犯河水，回報的可能性也不高，因此科際合作除了正面的誘因（如較多的資源支持）之外，也許還要考慮Guerk等人所強調的「free-rider的懲罰」。我們看到許多科際合作的團隊在正面誘因下已經成形，卻仍然交不出成果，徒然浪費資源，變成笑話一椿。也許對free-rider的縱容就是致命的因素。有了上述「合作」的理論做參考，且讓我來陳述自己在臺灣大學的親身體驗，也許可以將上述的合作理論，再進一步延伸或修正。

唐吉軻德衝動又來了

神經科學是21世紀的顯學，近10年來神經科學變成學術研究的新重鎮，神經科學的研究呈現出爆炸性的成長，從Society of Neuroscience的會員自1994年的7000人在10年內增加到33,000人可見一斑。1998年我開始訂閱Science和Nature，希望能接觸一些疾病以外的科學，每周2本，有空就翻翻，當成報紙看。幾年下來漸漸注意到神經科學的相關報導及論文愈來愈多。除了與我們比較有關的阿茲海默症、帕金森氏病（Alzheimer′s &  Parkinson′s disease）之外，神經生物學（neurobiology），神經影像學（neuroimaging）以及認知科學（cognitive science）的東西也很豐富。其中，嘗試以神經科學來闡述人類行為（例如合作、利他）的研究更是引人入勝。

由於我的臨床領域不脫遺傳與胎兒發育，神經系統相關的遺傳與發育疾病對我而言，其實早已是家常便飯。在諸多胎兒發育異常（birth defects）之中，以中樞神經系統的問題最為常見（佔1/3：次為心臟，約佔1/4；腎臟約佔1/8），因此我對胎兒腦部的發育最為重視。

事實上，從姙娠9周起我們就可以觀察胎兒腦部的發育。這些年來，我著力最多要算唐氏症產前篩檢，唐氏症的智障也是腦部發育的問題。有了這樣的背景，所以我對神經科學的蓬勃發展，自然格外引起共鳴。只是環顧身邊的臺大醫院、醫學院在神經科學方面卻是鴉雀無聲。

好奇心驅使下，我花了點工夫去查查臺灣大學與神經科學相關的老師與課程。天啊！研究教學領域與神經科學有關的臺大老師竟然將近200位（佔臺灣大學師資的近1/10），與神經科學相關的課程有六、七十種，這些師資與課程幾乎涵蓋了神經科學全部的領域，從神經生物學、臨床醫學、認知科學、神經影像學、語言學……應有盡有，只是臺大卻連個「陽明大學神經科學研究所」那樣一個小小的建制單位都沒有。

於是，我那Don Quixote式的原始衝動又不請自來。2004年5月12日，我發了一封邀請函，邀集臺灣大學與神經科學相關領域的資深同仁，在臺大醫院地下室意大利餐廳吃個簡單的晚餐。席中我自告奮勇提議：假若大家不反對，我們來成立一個臺大神經科學研究群，由我來擔任 manager，看能否在臺大為神經科學衝出一片天。如果成功的話，對大家的領域可能都會有所助益。我想當時大部分的人可能認為：你去試試看也無妨，反正成功的機率不大。一者，多年來在臺大醫學院還沒聽說什麼研究群成功過；二者，前此醫學院曾由2位老師受命推動神經科學但無疾而終。於是在沒人反對（也沒人贊成）的情況下，我就自己掛起這個招牌，開始推動臺大的神經科學。

校長也喊「衝」

雖然這是個地下行業，沒有公權力與公資源，但地下行業也有地下行業的推動方法。首先我設置一個網站做為對外的介面與對內的平臺（NTU Neuroscience Bulletin），舉辦每月一次的神經科學專題演講。第一次邀請的來賓是清華大學的江安世教授（2004 年8月），他介紹自己獨家的果蠅腦部免疫染色法，接著是剛剛進修回國的臺大病理科黃佩欣醫師（2004年9月），還有來訪的National Institute of Aging（美國國家老人學研究所）的Dr. Mattson（2004年10月）。在這個階段，我至少成為一個hub，神經科學相關的資訊透過我在臺大流通，或者是口耳相傳，或者透過E-mail。藉由這個strategic position我也接觸到一些有心幫助臺大發展神經科學的外界人士，指點迷津。例如，何英剛教授與我素眜平生，但卻提出一個非常關鍵性的建議，他認為只要大學的最高領導者出來表達發展神經科學的決心，一切自然上路。由於他具有中央研究院院士的身分，講話格外具有份量（臺灣的特有現象），我透過管道帶他去見陳維昭校長，對臺大神經科學的發展提出建言。

陳校長原本與我一起從事先天性異常胎兒（如連體嬰）的醫療多年，他任校長後，較少往來，但他對我的背景並不陌生。聽過我與何教授的說法，他說他也早知神經科學的重要性，曾經多次交代醫學院要盡力發展，但數年來未見動靜。聽了我們的說法之後，他了解神經科學不只是一些疾病，而是跨領域的大學門，最適合在具有各種學科領域的大學來發展。於是他請教何教授他能做些什麼？何教授說：校長什麼也不用做，只要出來喊「衝」，表明臺大發展神經科學的決心就夠了。隨後莊明哲教授以及浦慕明教授（兩位都是院士）也來熱情相挺。
　　2004年11月25日舉行了「臺灣大學全面發展神經科學」的consensus meeting，廣邀臺灣大學與神經科學相關的教師及學院主管參加。會中陳校長陳述臺灣大學發展神經科學的必要性並表達全力衝刺的決心，校長並答應考慮成立校級研究中心來全力推動。有了校長的宣示，我們這個研究群做起事來就順手得多，例如為了訓練紮實的神經生物學實驗技巧，我們商請嚴震東老師於2005年1月寒假期間舉辦Neurobiology Hand-on Workshop，教導本校年輕同仁神經生物學的基本技術。學員共20位，所需的經費（20萬元）由陳校長指示臺大醫院協助。坦白說，若沒有陳校長的宣示，臺大醫院大概很難補助這樣的教學活動，畢竟有臺灣大學才有臺大醫院。

填一張空白支票

接下來由生命科學院林曜松院長負責草擬神經科學研究中心的章程，並在當時陳泰然教務長的協助下，2005年4月19日經臺大行政會議通過成立，於是臺灣大學終於有了一個推動神經科學的專責單位。不過本質上它是個功能單位，意思就是：它是一個空殼子，不像系所每年有固定的經費。當時就有人說：這根本是一張「空頭支票（芭樂票）」，只能看不能用。他們說的也有道理，臺大醫學院的院級研究中心不乏只有一個兼任主任撐場面的例子。不過在我來看，這是一張「空白支票」而不是「空頭支票」，如果有本事的話，3億、5億隨便你填，這比一張只填500元的實質支票更有前景。

2005年10月8日，臺灣大學神經生物與認知科學研究中心由李嗣涔校長揭牌，正式成立。算來我總計花了512天的時間，從NTU Neuroscience Study Group起步，把這個校級研究中心順利「生產」下來。我的本職是產科醫師，接生出來的小孩總不能自己帶回家。因此首任中心主任由動物所嚴震東教授擔任。這個中心的名字本來是Neuroscience Research Center（神經科學研究中心），但後來改用Neurobiology & Cognitive Science Research Center（神經生物與認知科學研究中心），以涵蓋心理系為主的認知科學，光這個名字就有大學問。一位日本教授看到我們這個中心居然同時涵蓋neurobiology與cognitive science頓時大驚失色。他說在日本這兩個領域是不可能共存在同一個屋頂之下的，可見科際合作有多麼不易。
　　有云“Opportunity is for the prepared”，中心成立正逢5年5百億啟動。經過研究群同仁近2年的大力鼓吹，神經科學的重要性與必要性在臺大已經獲得廣大的認同，也因此中心在第一年就獲得數億的經費購置2部MRI（Magnetic resonance imaging，磁振造影），1部micro PET（微型正子斷層攝影），以因應日益增加的研究同仁之需求。

在大學裡沒有學生就沒有存在，所以中心成立了神經科學學程，第一年就有50位學生參與，又設置了神經科學博士班（暫時放在動物所），第一年招生3名。邀請客座教授來校長期講學，舉辦國際交流活動（如第一屆、第二屆臺灣日本神經科學合同研討會）及學術合作。為了推動全國的神經科學發展，中心更結合「藝術」與「神經科學」舉辦影像作品競賽與錯覺展覽。

至此，「臺灣大學神經生物與認知科學研究中心」的發展已經證明:它不是一張空頭支票，而是一張有多少本事填多少錢的空白支票。更重要的是證明了：在臺灣大學（或臺灣），這種推動跨學科領域的模式是可行的。

怎樣的和尚會唸經

在我開始推動神經科學研究群活動之初，一位中研院的友人在e-mail中坦白跟我說：他不看好我的作法，他認為臺大應該從國外用天價請一位大師級的神經科學學者來臺大推動才是正途，我們這種穿草鞋的草根式作法，是成不了氣候的。我回信中說：大師空降這種作法，一方面臺大沒那個錢，另一方面這樣的作法將會形成臺大裡面的一個殖民地，與臺大眾多的老師無法接軌，也無法發揮臺大什麼學門都有的特性。兩個說法孰是孰非，時間就是最好的證明。其實這些年來，我看到部分國外高薪聘請回來的學者，兩地飛來飛去，少有時間與在地「沒什麼氣質」的研究者溝通，結果是時間一到就走人。他只是利用臺灣的資源去做他在國外不能做的事，對國內infrastructure的提升終究只是一場蝴蝶春夢。臺灣其實有的就是人力資源，不像新加坡小貓二、三隻，若不能善用本土的人力資源，是不可能永續經營的。可嘆的是，許多人還是脫不了「遠來和尚會唸經」的心態，寧可讓本土的眾多「助理教授」掙扎在subsistence的邊緣，卻大把大把的銀子請外來和尚努力地花。我一向認為紮紮實實地苦幹扎根，教好自己的學生，做好自己小小的研究，才是根本。放煙火式的弄幾篇20幾分的論文只是虛幻（世界上20幾分的論文，一個月上千篇，不差這一、二篇），全臺灣整體的扎根與永續才是根本。

再接再厲，催生校級中心

依循「研究群→推廣、教育、溝通、活動→達成共識→校級研究中心」的模式，在臺大神經生物與認知科學研究中心之後，我又陸續催生了3個校級研究中心。2006年3月成立校級的血管新生研究中心，這是由經濟部學界科專支持，已經完成第一期3年計畫，並經評定為生物醫學組第一名，現已進行第二期3年計畫，每年約有2,000萬左右的經費。此一中心是源自我十餘年前的超音波血流研究，陸續加入生物力學的部分以及分子生物學的部分而組成「臺灣大學血管新生研究群」。以此為基礎獲得經濟部的學界科專，再進而成為校級研究中心。「血管新生」是目前極具潛力而仍待開發的領域，涵蓋許多不同的學科領域，本校人才濟濟，加上經濟部學界科專的挹注，既為臺大帶來不小的研究經費，更是臺灣獨一的血管新生研究團隊。

    2006年4月成立校級的「臺大系統生物及生物資訊研究中心。資訊與生物醫學結合的必要性與重要性眾所周知。本校既有生物醫學人才，資訊更是強項，只是過去做資訊的不懂生物，做生物的不懂資訊，生物資訊只是畫餅充飢。因此一個連結本校資訊人才與生物醫學人才的平臺是迫切需要的。在2005年底的一次腦力激盪會議中，大家同意成立一個臺大系統生物學研究群，本人被推為召集人。2006年2月8日我召集一次會議，向校長簡報當前國內外生物資訊方面的情勢與考驗，會後校方要求我們兩星期內提出成立校級研究中心的計畫，並於2006年4月6日掛牌成立。目前該中心雖然成員不多，但教學方面已成立生物資訊學程與碩博士班，研究方面也獲得政府資助展開國際合作。目前中心主任由資工系歐陽彥正教授擔任，生命科學系阮雪芬副教授擔任副主任，相輔相成。
　  有鑒於在生命科學迅速發展之際，倫理的考量格外重要，因此漸有所謂「生命倫理」的跨領域研究出現。臺大醫學院本來就有蔡甫昌醫師等人積極從事醫學倫理的研究與推廣，不過在醫學院的格局有限。我覺得醫學倫理的探討應該本於生命倫理的探討，而生命倫理的探討需要大學的廣度與深度，因此引薦蔡甫昌醫師給臺大高等人文社會研究院的包宗和院長。包院長很快地掌握這個概念，在積極籌劃協調之後，於2006年12月9日舉行腦力激盪會議，由校長親自主持。在充分討論之後，決定先行成立生命倫理推動小組，由法學院羅昌發教授擔任召集人，蔡甫昌醫師任副召集人，短期內可望成立校級生命倫理研究中心。
    這4個級研究中心均是循「研究群→共識→校級研究中心」的模式成立，參與人員都是本校原有相關教師，不用花大錢另請高明。活動所需經費大部分係外來，本校所出經費有限，但是在教學與研究方面都有相當大的整合與推動功能，完成了不少學院或系所窒礙難行的工作。我想這種模式應該是在臺大（或臺灣）推動科際合作的有效方式吧！畢竟它已有成功的track record。

關鍵推手六大條件

在臺灣大學，校級研究中心的位階相當於學院。如果運作良好，

校級研究中心可以發揮下列功能

1. 作為校外的溝通介面

2. 作為校內的互動平臺

3. 推動相關大學部及研究所教育

4. 設置大型共用儀器

5. 主辦相關活動

由於校級研究中心的成立，只要大學行政會議通過即可，因此極具彈性及時效。它本身不須太多的行政支出，只要中心主任結合幾位真正具有興趣的狂熱份子，抱著孤臣孽子的決心去推動，反而較能跳脫學院、系、所的框框，促成真正的科際合作。
　　促成科際合作，除了領導階層的決心與全力支持之外，還得有人願意去實際推動，這個關鍵人物（key person）我覺得必須具有下列條件：

    1.Vision：

什麼樣的題目適合在大學推動科際合作呢？這種題目必須具有適當性，前瞻性及必要性，神經科學應該就具有這3個性質；它是21世紀的顯學，臺大已有相當的教師及課程，追求大學卓越少不了神經科學這一塊，因此神經科學非常適合在臺大推動科際合作。如果要推動登月計劃之類的科際合作，目前的臺大，恐怕誰也推動不了。系統生物與生物資訊、血管新生、生命倫理這3項也都有這樣的條件，因此推動起來自然較為容易。切記，在臺大要平地起高樓，不如結合原有的人力與資源，由此出發，較有勝算。

2. Conceptual ability & multiple interests

在《基因聖戰》一書中，提到一位「概念性的天才」（conceptual genius）—波士坦（Davie Bolstein）。任何人只要與波士坦先生談論3分鐘，他就會告訴你，你的研究該如何擺進整科學發展的大架構中。沒有人能夠在與波士坦談話之後，而能夠不對自己的研究洋洋得意。促成科際合作必須與眾多不同學門的人對話，這種概念性的能力至為重要。畢竟每人各有專精，隔行如隔山，必須能夠在談話中很快地抓到對方重要的概念，與之對談，才有可能開啟科際合作的可能性。以神經科學而言，你必須與神經生物學者談神經細胞、突觸，與認知科學家談社會認知、錯覺，與臨床醫生談神經退化性疾病，與神經影像專家談功能性MRI。這些領域都是相當艱深難懂的，如何掌握一些對方領域的基本概念，加上通用的邏輯與知識，與他們對話，正是促成神經科學科際合作的關鍵。還有一個重要的元素就是要有multiple interests。當你對許多領域、許多事物都有興趣，自然而然就容易與許多不同的人對話或共事，從而促成科際合作。社會網路分析（social network analysis)研究顯示，興趣是人與人接觸的捷徑；一位神經生物學家與一位農人碰在一起，成為好友，就因為他們有著登山的共同興趣。我想conceptual ability與multiple interests是促成科際合作者所要具備的條件。

    3.Charisma

在大學既疏離又複雜的人際互動中，如何把不同學科領域的人擺在一起，是一大挑戰。握有行政權力不見得能服眾；溫良恭儉讓，天天掛著可愛的笑容也不見得能成事。我想有一個字“charisma”也許是在大學要促成科際合作必須要有的屬性（attribute）。

Charisma在希臘字是gift, divine favor的意思。它指的是一種天賦的人格特質，具有charisma的人很容易引起別人強烈的感覺，這種感覺可以是正面的（admiration）也可以是負面的（even hatred）。這種人除了具有磁鐵般（magnetic）的屬性之外，還具有很強的溝通能力（communicability）與說服力（persuasiveness）。通常他們具有很好的言語技巧（oratorical skills）。

在大學裡什麼樣的人都有，在促成科際合作的過程中，「見人說人話，見鬼說鬼話」可能還不夠，有時還得「見人說鬼話，見鬼說人話」。這不是虛偽，只是溝通方式的改變，以達到說服的目的。有時還得一會兒扮白臉，一會兒扮黑臉。有人注意到在推動神經科學科際合作的過程中，我有時會勃然大怒，翻臉如翻書，其實我是「吃苦就如吃補，生氣就如做戲」(臺語發音)。

    4.Connection & Communication

如何建立廣泛的人際接觸（connection）是促成科際作合很重要的本錢。團隊中有人需要什麼樣的幫忙時，你要能夠立刻找到適當的人予以協助，一方面解決了問題，另一方面也得到團隊成員的信賴。在建立connection方面，開課是一個很好的介面，歷年來我開了10門選修課，每一門課有十餘位任課老師，來自臺大不同的系所，甚至不同的大學或研究機構。這上百位老師各有自己的領域，因此也是提供各式各樣協助最好的來源。其實每一門課的老師們就有可能進行科際合作。另外，除了醫學院我還在生命科學院、社會科學院、工學院合聘，自然也建立不少五花八門的connection。

這10年來我也致力於帶領MD-PhD學生，迄今有10位已經畢業，5位尚待畢業。他們來自不同的分科，有麻醉科、新生兒科、心臟科、放射科、婦產科、小兒外科、肝臟外科、腸胃外科、神經外科。這些學生畢業之後雖然有的是「翻臉不認人」，形同陌路，但大部分還是保持著良好的合作關係，必要時都可以提供協助。尤其是外科系的學生掌握著寶貴的手術標本，正是基礎老師的最愛，這也是建立connection的超級武器。相對的，這些動刀子的醫生們也很需要基礎老師提供種種實驗方面的協助，正是天作之合，而我就是他們之間的月下老人（match maker）。目前血管新生研究中心就由腸胃外科陳炯年醫師經營，最近小兒外科的許文明醫師則是與我一同推動神經母細胞瘤的科際合作計畫，他們兩位都是我的MD-PhD畢業生。

有了connection還得靠communication才能發揮作用。在目前的時空環境中，我覺得名片與e-mail是communication的最佳工具。這一陣子我致力於收集臺大老師的名片，希望能收到2,000張，而且必須要自己碰面拿到才算。這些名片我定期加以整理，將名字及e-mail加入電腦通訊錄，每週我會寄出一封電子信“From Hsieh P′s Desk”。雖然可能是擾民，但頂多是被delete掉，可是還是有不少老師會回應我的電子信，提出他們的想法，我想這就是最便宜有效的校園溝通了。只是許多老師身上不帶名片，所以要收集2,000張還真不易。我建議學校替所有老師（包括行政人員）印製名片，讓大家隨時帶在身上以便交換。畢竟臺大的人太多了，不靠名片，光說個名字怎樣寫就要比劃半天。名片還可以加上自己的創意logo以彰顯自己的領域，既有資訊又富趣味。

電子信更是當代人的溝通利器。我寫過給「醫學生的20封信」、「給臺大學生的信」，以至於現在的每週一信。許多人見面都說是我的讀者，我倒是鼓勵他們也寫寫電子信給別人，不要只讀不寫，可是絕大部分的人立刻說自己不行，可見電子信雖方便，但像我這麼厚臉皮，廣發電子信還真少見。

    5.Track record

當你嘗試說服別人去進行科際合作時，人家當然要先檢視你過去是幹了什麼事，也就是你們track record，以作為判斷的依據。我想要促成科際合作的人，他的track record應該包括：

1. Integrity：所謂integrity不等於道德家，而是言行一致，若是言行不一，別人很難相信你所鼓吹的事情。

2. Good record in research & clinical service：如果你過去的研究和臨床服務表現良好，就更具有說服力。

3. Not for your own post：在推動神經科學的過程，我一再強調，如果研究中心成立，我絕不會擔任主任。後來是由嚴震東老師擔任主任，我則續擔任義工。在推動某項科際合作時，有人會質疑你是為了自己要擔任主任才做這些努力，如此一來，事情就會很棘手。因此不如自己早早聲明成功不必在我，做起事比較沒有顧慮。

4. Previous success：你若有過促成科際合作的成功記錄，自然較易取信於人。上述的4個研究中心之中，神經生物與認知科學研究中心的推動最費力，這個中心順利成立及運作之後，後面3個中心的成立就省力多了。

    6.Resource

要促成科際合作，手上總得有一些資源。資源可分為有形與無形。上述建立的種種connection就是無形的資源。身為臨床醫生，多年來幫過不少人，這都是無形的資源。我若有事相託，這些人總會盡力相助。做為一個教授醫生，大錢沒有，靠寫稿總還可以存點私房錢，團隊成員有什麼學術活動時，略盡棉薄，雪中送炭，格外有情有義。這些都是凝聚團隊成員的力量，也是促成科際合作的元素。

原動力哪裡來？

3年來推動科際合作的經驗，還有下列幾點提供參考。前面提過合作若要成功，對free-rider的懲罰是必要。這3年來確實遇到一些free-rider。有人拿了資源卻“keep announcing, never deliver”，到資助單位前來考評績效時，拿不出可以交代的成果。還有人我拜託他幫忙某件事，他一口回絕，還說要他幫忙，門都沒有。中心成立之後，在某個公開場合他卻批評該件事沒做好，我當場請他閉嘴。在大學裡大家一樣大，當然談不上「懲罰」，但是對這些free-rider至少要讓大家知道他的所作所為，畢竟「公道自在人心」。對於拿了資源卻交不出成果的人，可以考慮在其後分配資源時，不再給他。確實一個科際合作，若free-rider也可以混日子，拿資源，其他人終將手軟，合作也將崩潰。

科際合作就像幾個人合股做生意。合股生意若經過一段時間不能賺錢，大概難逃拆夥的下場，科際合作亦然。如果科際合作不能產生「收獲」，例如發表論文，獲得研究經費，有產品或專利……，則合作恐難持久，如何在合理的時間內讓合作能有產出，是維繫合作的必要條件。

近來我覺得要成就一件事，一個人必須要是“Dreamer、Thinker、 Doer、Communicator”。首先必須勇於尋夢，接著必須思考要如何達成，接下去要有能力實踐，這個過程中還要透過溝通，使大家能接受這個理念。科際合作的目的，當然是要追尋單打獨鬥不能成就的一個夢想，所以必然地在促成科際合作的過程中必須要扮演Dreamer、Thinker、Doer和Communicator的角色。

這3年來促成科際合作的經驗，使我深覺“give before you take”是科際合作成功的最重要心態。如果人人都要等到有收獲才肯付出，則合作無從談起。從前有個貴族要找人下鄉替他收租，一位門客自告奮勇。過了一陣子門客回來，貴族問他帶回來多少錢，他說：所有的錢都用來替你買一件東西。貴族問他到底買了什麼東西？門客說我替你買了「義」。貴族沒看到錢，「義」又摸不到，看不見，心中十分不爽，不過為了表示風度也只好不予計較。數年後貴族被貶，只得回鄉吃自己。回到鄉下，只見鄉民夾道歡迎，對他熱情回饋，這時貴族才知道原來當年所買的「義」就是這個了。回首這3年促成科際合作之路，「市義」這個故事讓我深有同感。不過這一切都是過程，促成科際合作最原始的動力恐怕就是「夢想英雄救美，挑戰風車巨怪」的唐吉軻德先生那股執著與傻勁吧！